如何应对采购风险？

一、如何应对采购风险？

做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。

二、建立网站都存在什么风险,又是如何应对的？

在你这个问题之前 你应该先了解网站的含义 世界上网站很多，可能你的网站就是另一个新的类型新的开始 而不同的网站，不同的人，有不同的发展方向 就存在不一样的风险，并不是大家都一样 比如有人做财物网站，但是没资金没实力，那么用户的资金就是风险 可另一个人做同样的站，他没资质没信誉，就算有再多的钱 那么也只是民间一个土财主而已，没专业没技术，用户的稳定就是风险。

还有的人做这个站，有钱有势，但他是食品企业，只是对这个行业感兴趣 并没有技术没有能力，甚至连合理的运营策划都不懂 那什么不是风险？他再强大，任何事都是风险。。。所以不同人的做相同的站，不同能力不同基础，不同环境，不同情况 风险是不一样的。如何应对？缺钱的补钱，缺人的补人，没实力的补充实力，没技术的增强技术 这个没有捷径可谈。。。

三、如何应对项目融资的风险？

在项目融资过程中，风险是始终存在的，如何防范和控制风险，是项目能否安全完成的关键所在。

一、项目融资风险所面临的主要风险类别

（一）市场风险

1、政策风险

因国家宏观政策（如货币政策、财政政策、行业政策、地区发展政策等）发生变化，导致市场价格波动而产生风险。

2、经济周期风险

随经济运行的周期性变化，市场的收益水平也呈周期性变化。同时，经济周期影响资金市场的走势，给本计划的投资带来一定的风险。

3、购买力风险

融资项目的利润将主要通过现金形式来分配，而现金可能因为通货膨胀的影响而导致购买力下降，从而使实际收益下降。

（二）管理风险

融资项目的操作载体（如投资公司、信托、银行、资管机构等）存在未依照相关法律、法规及投资合同等文件的约定履行其管理义务和管理责任的风险，或者因其管理能力不足、出现道德风险，将对融资项目的资金安全产生较大影响。

（三）流动性风险

流动性风险可视为一种综合性风险。一方面，融资项目的投资标的物如果是在建企业、生产线投入、新建房产、大型设备等缺乏流动性的资产，那在变现能力和速度上可能存在流动性风险；其次，如果投资是通过资管计划、信托计划等金融载体进行，那么也存在计划财产不能迅速转变成现金，或者变现为现金时使资金净值产生不利的影响，从而影响投资运作和收益水平。

（四）信用风险

信用风险是指融资项目交易对手出现违约、拒绝支付到期收益等行为，可能导致财产损失和收益减少。

（五）操作或技术风险

融资项目相关当事人在业务各环节操作过程中，因内部控制存在缺陷或者人为因素造成操作失误或违反操作规程等引致的风险，例如，越权违规交易、会计部门欺诈、交易错误、IT系统故障等风险。

（七）其他风险

战争、自然灾害等不可抗力因素的出现，将会严重影响市场的运行，可能导致财产的损失。金融市场危机、行业竞争等超出资产管理人自身直接控制能力之外的风险，可能导致利益受损。

二、应对风险的相应措施

（一）增强风险防范意识，建立风控体系

从意识根源上牢固树立风险防范理念，建立贯穿于融资项目始终的投前、投中、投后风险管理方法和制度。

（二）控制融资项目的投前决策风险

对项目所处的行业特点、政策环境、与经济周期的匹配度、发展前景等进行分析和预判。之后，对标的交易对手进行尽职调查，详细评估交易对手的信用情况、财务状况、还款能力、管理水平等指标。同时，对标的投资项目的可行性进行深入分析和实地调研，从而做出科学决策，降低决策风险。

（三）采取具体的风险保障措施，做好投前控制

在融资项目操作中，通常会在放款前完成股权质押、实际控制人个人连带担保、第三方提供额外信用担保、土地或其他实物财产抵押、股票质押等具体风控措施，以增加投资的安全性。

（四）持续投后监控，及时发现并消除风险隐患

完成投资后，需要对交易对手的财务及经营状况、信用情况变动以及具体项目运作情况实时了解和掌控；同时对于宏观政策环境的变化也要时刻注意。投后风险控制可以及早发现风险，并针对各种变化适时做出反应，从而减少损失。

（五）风险处置

如果风险事件的发生已经无可避免，应及时风险处置应对手段，采取追加投资、抵质押资产变现、向担保方追索、司法手段等措施，挽回或减少风险损失。

四、纳税人如何应对风险？

特别纳税调整的涉税风险

风险1：跨境关联交易的涉税风险依然是国际税收风险管理中的重点

6号公告已明确特别纳税调查调整管理办法适用于境内外关联交易管理、受控外国企业管理、资本弱化管理、成本分摊协议管理及一般反避税管理等特别纳税调整事项，但跨境关联交易仍是特别纳税调查调整中重点关注的最主要方面。

1.各类关联交易价格的确定是否遵从了独立交易定价原则，或与该原则不相符或甚至相悖离；

2.集团内各关联方特许权使用费和劳务费收付不符合受益性要求，或与接受方经济利益的提升不相匹配；

3.各关联方的利润水平与其所执行的功能和承担的风险不相匹配，未注重集团价值链的合理分析；

4.跨境业务重组、离岸架构设计等重大事项之交易架构的形式安排与跨境关联交易的实际执行不相符；

5.关联申报和同期资料之主体文档、本地文档及特殊事项文档所披露的信息与集团整个转让定价政策不一致等。

风险2：跨境关联交易合规要求提升产生新的风险

6号公告在有关特别纳税调整的相关理念和原则要求上都有新的提升，对下述问题将产生直接的合规影响。

1.充分考虑中国“地域特殊因素”对利润贡献的影响。近年来，中国税务机关一直强调要考虑跨境关联交易中的“地域特殊性因素”对交易利润产生的影响，并且已经将“地域特殊因素”明确为同期资料之本地文档中需要分析的一项重要内容。尤其是对于一些较为特殊行业，如汽车、奢侈品行业等，缺乏必要的“地域特殊性因素”对交易价格或交易利润的影响说明或量化分析，将会引发税务机关的质疑。

2.依据集团内各方执行的功能、承担的风险和使用的资产情况，没有合理匹配各方自身的价值贡献和利润，尤其是集团内在关联各方人为分配集团利润，造成集团内各成员实体的经营中资金投入、人员投入、资产使用、营业收入与各方利润严重不相匹配。

3.境内关联方在无形资产研发上的高度参与，后续价值提升上作出的贡献，付出本土化维护、提升、推广的大量成本而不能参与无形资产价值创造的收益分享。

4.对境外关联方进行大额特许权使用费支付和劳务费支付要与对接受方带来的经济利益和受益情况不相匹配。

风险3：纳税人不重视特别纳税调查调整突出事项的风险

1.纳税人利润水平明显偏低，与其所处行业和集团内地位明显不相匹配；

2.集团在境内外的社会形象、价值创造和境内税收贡献不相匹配；

3.中国本土研发团队接受境外母公司或其他关联方的无形资产研发委托，仅仅收取成本加成费用，境内企业对研发成果没有控制、支配、使用、受益的权力；

4.长期向境外关联方分摊管理费、特许权使用费而没有对应的业务实质存在；

5.境内企业仅为集团内单一的制造加工企业，或整个集团内制造加工业务均在中国境内，境内企业在全球利润中所占份额与加工企业使用的资产、加工装备水平、人员技术水平、加工技术难度等不相匹配；

6.中国境内企业围绕外国企业在境内业务开展提供了后续的价值创造，例如无形资产使用中的技术更新改造、外国品牌在中国境内的宣传推广、无形资产价值的维护、使用、推广等，但境内企业作出贡献而不参与价值创造的利益分享；

五、海尔变革转型如何应对风险？

向冰箱一流质量进军，空调和电视不是强项就算了。

六、企业应如何应对政策风险？

        政策风险防范主要取决于市场参与者对国家宏观政策的理解和把握，取决于投资者对市场趋势的正确判断。由于政策风险防范的主要对象是政府管理当局，因而有其特殊性。

        对于反向性政策风险的防范主要是理顺国家政策与企业资产重组运作内在机制之间的关系。由于政策风险对于市场经济发展及合理的资产重组起着阻碍作用，因而应慎重地制定政策。对于地方政府来说，在制定政策时应尽量与中央政府保持协调一致，以减少反向性风险。中央政府在制定政策时，应根据市场经济体制的要求，制定其配套的改革政策，以实现资产重组的法制化。

        对于突变性政策风险的防范主要取决于国家监管部门，其防范措施为： 加强平时的日常监管。在市场运行过程中进行日常监管，可以防微杜渐，防患于未然。出现异常情况时及时作出判断，对违章事件及时查处，以保持良好的资产重组的市场环境； 提高市场监管水平。

        根据市场的运行和变化，运用市场控制手段，把握市场供求结构和行业平衡，完善资本市场，减少突变性风险，使企业的资产重组在一个平衡、协调的市场中进行。

七、如何选择风险应对策略？

（一）基本原则

（1）对超出整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平的风险，应当实施风险回避策略。

（2）对在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本—效益之后无意采取进一步控制措施的，可以实施风险承受策略。

（3）对在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本—效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实施风险降低策略。

（4）对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本—效益之后愿意接受他人力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实施风险分担策略。

（二）结合不同业务选择风险应对方案

风险应对策略与企业的具体业务或者事项相联系，不同的业务或事项可以采取不同的风险应对策略，同一业务或事项在不同的时期可以采取不同的风险应对策略，同一业务或事项在同一时期也可以综合运用风险降低和风险分担应对策略。

（1）一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承受、风险回避、风险分担等方法。

（2）通常情况下，对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险分担、风险降低等方法。

（3）风险应对的选择还应从企业范围内组合的角度去考虑。一些情况是一个部门内的风险控制在风险承受度之内，但是从整个企业来讲却超过了风险承受度。还有一些情况是，企业内很多部门的风险可以相互抵消，不需要采取过多的风险应对措施。

企业按照规定的程序和方法开展风险评估后，可以结合业务流程、风险因素、重要性水平和风险应对策略，在对可能存在的风险进行分析的基础上，设立风险清单，建立企业风险数据库，为持续开展和不断发展和不断改进风险评估提供充分、有效的数据支持。

企业应当重视风险评估的持续性，及时收集风险及与风险变化相关的各种信息，定期或者不定期地开展风险评估，适时更新、维护风险数据库。

八、发生印章风险后如何应对？

印章的风险是最大程度地进行控制而不能绝对避免，在发生印章被非法使用后，印章所有人须尽快向有关机关报案，并适当采取登报的形式进行公示，力争把影响控制在最小范围内。

当然，也有可能当印章所有人发现印章风险的时候，法院要求其承担印章后果的判决书也快下来了。这时候，企业的应对就变得极其重要：首先要了解相对人对印章非法使用是否了解，如果相对人知晓这一事实，则该印章的使用无效，即与其签订的相关协议无效，企业无需承担印章后果；如果相对人对这一事实不知晓，则相对人是一个善意第三人，印章的使用有效，但该行为毕竟造成了损失，这时企业可以向造成这一行为的人追讨相应损失。

九、企业如何应对社会风险？

企业风险应对策略包括风险承受、风险规避、风险分担和风险降低。

风险承受是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。企业因风险管理能力不足未能辨认出的风险只能承受，对于辨认出的风险，也可能由于以下几种原因采取风险承受策略：缺乏能力进行主动管理，对这部分风险只能承受;没有其他备选方案;从成本效益考虑，风险承受是最适宜的方案。

风险规避是指企业主动回避、停止或退出某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的承受者。

风险分担是指企业为避免承担风险损失，有意识地将可能产生损失的活动或与损失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应对策略，包括风险转移和风险对冲。

风险降低是指企业在权衡成本效益之后，采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。具体包括风险转换、风险补偿和风险控制。

十、企业如何应对不可控风险？

企业风险存在于企业发展的全过程中，任何一环的疏忽和纰漏都会给企业带来极大的危害，规避风险，防患于未然成为当今企业必须高度重视的问题。那么企业应当如何控制经营风险。

1、首先，企业必须全面分析经营中可能存在的风险，并对风险进行评估容忍度的确认，建立规范的风险监控体系。　　

2、在风险管理框架中，由于要针对不同的目标分析其相应的风险，因此目标的制定自然就成为风险管理流程的首要步骤，并将其确认为风险管理框架的一部分。按照现代管理学之父德鲁克的理论，企业应当在以下8个领域确定目标：即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求等。　　

3、企业的目标是由相应的机构和部门去实现的，这些部门也就成为风险监控体系的组成部分。在企业目标与相应目标的风险确认后，定期地进行风险测评成为风险监控的重要过程。风险的测评，不仅要有测评结论，还必须对今后的控制提出前瞻性提示和防范措施。

从制度上控制和规范风险的发生：

建立风险管理制度，从制度上控制和规范风险的发生。建立风险管理制度，就是建立公司内部控制制度。企业的内控，就是要通过制订流程、执行流程、监控流程，来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险可知、可控、可承受。

四点原则是必须遵守的：　　1．相互牵制原则。企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。

2．协调配合原则。各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。

3．程序定位原则。企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，责、权、利统一。形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。

4．成本效益原则。实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。