大数分解？

一、大数分解？

1. 大数分解指的是将一个比较大的正整数，分解为若干个质数的乘积。因为质因数分解是数论中的一个重要问题，而大数分解是数论中难度比较大的一个分支问题，所以大数分解并不是件容易的事情。2. 从算法角度来说，如果所要分解的数很大，则计算量非常大。例如已经被证明的RSA加密算法就是基于大数分解难题原理设计的，可以有效保护机密信息的安全。3. 因此，在实际运用中，大数分解很难直接完成，需要采用深入而细致的数论和算法研究，结合计算机的高性能计算和大数据计算技术，才能有效解决大数分解难题。

二、项目分解原则？

是指在设计和实施项目时遵循的一些基本原则。这些原则将一个大项目分解为更小的部分，以便更好地管理和控制。以下是一些项目分解原则：

1. 功能分解原则：将项目分解为一系列功能，每个功能都单独设计，确保每个功能都得到充分的考虑和设计。

2. 责任分解原则：将项目进一步分解为一些可管理的责任，以便更好地分配任务和风险。

3. 角色分解原则：将项目分解为多个角色，每个角色都针对特定的任务完成，确保每个角色都得到适当的关注。

4. 交互分解原则：将项目分解为多个交互部分，每个部分都可以独立进行设计和实施。

5. 控制分解原则：将项目分解为一些可控制的部分，以便更好地管理和控制每个部分的性能。

这些原则有助于将大型项目分解为更小、更易管理的部分，从而更好地控制项目的实施和实现。

三、项目的KPI如何分解？

KPI 也叫关键绩效指标，它是衡量企业战略实施效果的关键性指标，可以将企业战略转化为具体可执行的活动，是一种持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制。

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KPI 要能够传递经营压力

每到年初时，很多企业的人力资源部门都会制定下一年的KPI 指标，以求提高组织和员工的业绩，为公司创造更多的价值。

但是，不少企业在制定KPI时存在着一些误区，比如脱离了客户需求，只根据员工的岗位职责和历史指标来制定，结果使KPI 完全成了一种自娱自乐。

员工的岗位职责要求是企业对员工最基本的要求，而历史的指标又是静态的，用静态的指标来管理公司动态的绩效，显然不合理，弄不好公司的客户就会被竞争对手抢走。

有句话叫“皮之不存，毛将焉附”，企业为什么能生存？因为有客户。

客户都流失了，KPI 也就完全沦为企业的自娱自乐，甚至给企业的生存带来风险。企业生存都出了问题，人力资源部的存在还有什么意义呢？

所以归根到底，企业KPI 的制定一定要以客户这个结果为导向，并且还要根据企业战略和客户需求随时进行调整，从而有效地帮助企业传递分解压力，聚焦企业的目标。

当然，这个过程是比较艰难的。

以华为大学高管培训为例，到底什么样的指标才能够传递培训压力，体现出培训的有效性呢？有人说是培训满意度，有人说是学员培训后的升职率，等等，这些其实都不是结果导向的KPI，因为培训满意度可以通过人为操纵，或者增加一些培训投入来实现。

培训如果是福利，不管培训效果如何，学员的满意度一般都差不到哪儿去，尤其是那些在海外工作的高管，好歹还可以借机回国一趟。

学员升职率和培训的关系那就离得太远了，几乎关系不大。那华为是如何给华为大学传递培训压力的呢？

答案是有偿培训，即高管培训部门是SBU，必须以盈亏平衡为目标。一个高管参加为期一周左右的培训，学费、差旅费和扣除的工资加起来费用不菲，它们就构成了华为大学的收入来源。

那么，学员为什么都愿意缴费参加培训呢？

华为为此出台了一个规定，即一定级别的干部，在升职后必须参加高管培训。

理论依据是：知识是劳动的准备过程，浇水要浇对对象，升职的干部就是重点浇水对象。

学员缴了这么多学费，培训效果如果不好，学员肯定不满意，不满意就会投诉；投诉多了，华为大学的日子就不好过，所以华为大学也必须绞尽脑汁地提升培训效果。这样一来，华为大学就通过市场机制传递了培训压力，盈亏平衡就是结果导向的KPI。

结果导向的KPI 不同于一般的KPI，它代表的是可分配的价值。收入、利润、回款是结果导向的KPI，华为把它们称为“三足鼎立”指标。

像订货、客户项目概算利润率这样的指标，反映的都是企业未来获利的可能性，不能算作结果导向的KPI。E/R、E/M、资金周转率等效率指标，才是结果导向的KPI；成本率或费用率指标最终体现在利润变化上，也是结果导向的KPI。

现在很多企业把市场占有率作为结果导向的KPI，这其实是有问题的。市场占有率高不代表企业高效，因为还可能是通过增加投入、牺牲利润等方式低效达成的。

只有能在财务层面带来公司价值增加的KPI，才属于结果导向的KPI，这样的KPI也才能有效传递企业的经营压力。

一般来说，一个部门或一个岗位结果导向的KPI 指标不宜太多，原则上以不超过3 个为宜，特殊情况下最多不要超过5 个。

KPI 多了，就会分散资源，反而不利于目标的达成。有的企业各部门KPI 指标动辄几十个，这就完全丧失了KPI 的牵引作用。

就像在行军打仗中，主帅喊一声“兄弟们，冲啊”，可大家一看眼前有几十个山头，自然就不知道该往哪儿冲了，这显然就会影响部队的战斗力。

02

KPI 解码的本质是下级对上级的目标承诺

KPI 通常由企业战略解码而来，首先要确定企业级的KPI，然后再一步步解码部门KPI 和岗位KPI。然而，在所谓的目标解码过程中，恰恰容易出现一些问题。

从理论上说，目标解码需要遵循“层层连接，环环相扣”的原则，只有公司、部门、岗位三者相互依托、相互支撑，岗位和部门KPI 达成后，企业的KPI 自然也就达成了。

但事实上，很多企业出现了“企业目标天上飞，岗位行为地下爬”的现象。上级管理者认为我的分解工作已经完成了，接下来就是下级的事情了，跟自己没关系；而下级的态度却是“你制定你的，我该干啥干啥”，企业KPI 跟我有什么关系。

结果，上级的目标看似分解了，下级的责任却无法落实到位，企业上下级之间根本无法形成真正的有效连接，企业KPI 自然也无法完成。

事实上，出现以上状况，是因为很多人把解码理解成了分解，而这样的理解恰恰是错误的。KPI 的分解是自上而下的，但解码却是自下而上的，两种路径完全相反。

目标管理的本质是自我管理、自动自发，如果目标是上级分解的，上级怎么可能比下级更清楚业务情况呢？这样的分解岂不成了拍脑袋决定一切？而拍脑袋产生的目标显然是不能促使下级自我管理、自动自发的。

所以，目标分解基本上就是一种数字游戏。而解码则不同，解码是上级先根据组织内外部环境确定一个自己的目标。

为了确保目标的达成，上级就会要求下级对上级的目标做出承诺；而下级基于上级的目标要求，就会努力在自己的业务范围内寻找支撑上级目标的机会点，然后确定自己的目标，以此来支撑上级的目标。

上级如果不认可，可以对下级的目标进行否决，直到下级对上级的目标有足够的支撑。只有这样，各个层级之间才能形成有效连接，并且每个层级的目标才有可能一一实现，最终使企业级的KPI 得以实现。

因此我们也可以说，KPI 解码本质上就是下级对上级进行的目标承诺。

而华为在这一点上做得非常到位。从每年的10月到第二年的2月，华为都会进行战略解码形成目标和指标集。在4 月前完成这一工作后，公司会要求全员签署个人绩效承诺（Personal Business Commitment，PBC），这样就确保了目标解码和任务设置，并形成了书面承诺，将企业职责分担到每个人的肩上，再附加以高薪、股权及其他各种奖励措施等，激发员工的内驱力，从而实现企业各个岗位上的业绩管理，使员工劲儿往一处使，最终推动企业朝着一个更好的方向发展。

四、项目分解原则口诀？

没有固定的口诀，但是可以根据以下原则进行记忆：

1. 将项目分解为可管理的小部分

2. 每个小部分都应该有明确的目标和可衡量的成果

3. 小部分之间应该有清晰的关系和依赖关系

4. 小部分应该能够被分配给不同的团队或个人

5. 小部分应该能够被有效地监控和控制

6. 小部分应该能够被整合成一个完整的项目

7. 分解过程应该是逐步深入的，直到达到可管理的程度

五、大数的质因数分解？

首先这个数是合数，分解质因数的定义就是把一个合数分解成若干个质因数的乘积的形式。将一个合数分解质因数，首先要从最小的质数除起，一直除到结果为质数为止，分解质因数的方法为短除法。

质因数（素因数或质因子）在数论里是指能整除给定正整数的质数。除了1以外，两个没有其他共同质因子的正整数称为互质。因为1没有质因子，1与任何正整数（包括1本身）都是互质。正整数的因数分解可将正整数表示为一连串的质因子相乘，质因子如重复可以用指数表示。根据算术基本定理，任何正整数皆有独一无二的质因子分解式。只有一个质因子的正整数为质数。

六、凑十法分解大数还是小数？

分解小数。这里的小数是小一些的数，是9以内的数，即个位数，不是带小数点的小数。凑十法是20以内加法的基本思路，运用凑十法将二十以内的进位加法转化为小学生比较熟悉的10加几，从而化难为易。这是小学一年级数学里学生刚入学学习的重点内容之一。比如9十5，将5分成1十4，即1和9凑成10，10再加4等于14。

七、项目结构分解原则口诀？

结构分解原则口诀为，同志不成禁发飙。

项目结构分解没有统一模式，项目结构是按房屋建筑的主要承重部分(如梁、柱、墙及各种构架)所用的主要材料划分为不同的结构类型。

项目结构分类，

(1)钢架结构：承重的主要结构是用钢材建造的。

(2)钢、钢筋混凝土结构：承重的主要结构是用钢、钢筋混凝土建造的。如一栋房屋的一部分梁柱采用钢制构架，一部分梁柱采用钢筋混凝土建造。

(3)钢筋混凝土结构：承重的主要结构是用钢筋混凝土建造的。

(4)混合结构：承重的主要结构是用钢筋混凝土和砖木建造的。如一栋房屋的粱是用钢筋混凝土制成，以砖为承重墙；或者梁是木材制造，柱是钢筋混凝土建造的。

(5)砖木结构：承重的主要结构是用砖、木材建造的。如一栋房屋是木制房架、砖墙、木柱建造的。

八、项目管理组织分解原则

项目管理组织分解原则是项目管理中的重要概念，它指导着项目团队如何将整个项目分解为可管理的部分，有助于项目顺利进行并取得成功。在项目管理中，组织分解原则是基于将项目任务分解为更小、更便于管理的单元来实现项目目标的方法。在本文中，我们将探讨项目管理组织分解原则的重要性、应用方法以及实际案例。

项目管理组织分解原则的重要性

项目管理组织分解原则对于项目的成功至关重要。通过合理地将项目分解为各个可管理的部分，可以实现以下几个方面的优势：

• 提高效率：通过将项目任务分解为更小的单元，可以更容易地分配任务、监督进度并及时发现问题。
• 降低风险：将项目拆分为更小的部分可以降低整体项目的风险，便于及时调整和应对。
• 明确责任：每个部分都有明确的责任人和目标，有利于提高团队的责任感和执行力。
• 增强控制：通过分解项目，可以更好地控制项目的进度、成本和质量，使项目更具可控性。

项目管理组织分解原则的应用方法

在实际项目管理中，如何有效地应用组织分解原则至关重要。以下是一些常用的应用方法：

1. 工作包分解：将整个项目分解为若干个工作包，每个工作包包含一组相关任务，便于管理和监控。
2. 责任分解：明确每个团队成员的责任分工，确保每个人清楚自己的任务和目标。
3. 阶段分解：将项目按照不同阶段进行分解，每个阶段有明确的目标和交付物。
4. 控制点设定：在项目执行过程中设置关键的控制点，及时检查项目进度，并进行必要的调整。

项目管理组织分解原则的实际案例

为了更好地理解项目管理组织分解原则的实际应用，我们来看一个实际案例：

某公司启动了一个新的软件开发项目，项目目标是在6个月内开发一个新的电商平台。在项目启动阶段，项目经理将整个项目分解为以下几个工作包：用户需求分析、系统设计、编码测试、用户体验优化等。每个工作包再根据具体任务责任进行进一步的责任分解，确保每个团队成员都清楚自己的任务和目标。

在项目执行过程中，项目经理设置了每周的项目进度会议作为控制点，及时了解项目进展情况，发现问题并及时调整。通过严格的项目管理组织分解原则，该项目顺利完成，并在6个月内成功上线，取得了良好的业绩。

以上案例说明，在项目管理中，严格遵循项目管理组织分解原则是项目成功的关键之一。通过合理地分解项目、明确责任、设定控制点，可以提高项目的管理效率和成功实施的可能性。

九、项目管理任务分解原则

项目管理任务分解原则是项目管理中的重要概念，它是将一个大的项目分解为更小、更易管理的任务和活动的过程。良好的任务分解能够帮助项目团队更好地理解项目的复杂性，确保项目按时、按质完成。在项目管理中，任务分解是一个必不可少的步骤，它涉及到许多原则和技巧，以下是几个重要的任务分解原则。

逐层分解

逐层分解是任务分解的基本原则之一。它通过将项目分解为多个层次，每个层次再细分为更小的任务，直至任务可以被有效管理和执行。这种层级结构有助于确保每个任务的完成不会受到其他任务的影响，并且可以更容易地实现任务的监控和控制。

可测量性

任务分解的另一个重要原则是可测量性。每个任务都应该是具体、明确、可衡量的，这样才能确保团队明确任务的完成标准，并能够准确评估任务的完成情况。如果任务无法被明确测量，就很难判断任务是否完成，也难以进行有效的进度跟踪和绩效评估。

逻辑性

任务分解要保持逻辑性，即任务之间的关系和顺序是合乎逻辑的。在任务分解的过程中，需要确保每个任务的开始和结束都是有序的，任务之间存在明确的依赖关系，这样才能确保项目按计划进行，避免出现资源冗余或任务延迟的情况。

可分配性

每个任务都应该是可以被分配给特定团队成员或责任人的，这是任务分解的另一个重要原则。只有任务被明确分配给责任人，团队才能清楚地知道自己的职责和任务目标，才能更好地协作和协调工作。因此，在任务分解时，需要考虑到每个任务的可分配性，确保责任人清晰明确。

全面性

任务分解应该是全面的，即项目的所有任务都应该被考虑到并分解到最小的层次。不应该出现遗漏某项任务或只对项目的一部分进行分解的情况。只有所有任务都被充分考虑和分解，才能保证项目计划的完整性和一致性。

总结

以上所列的几个任务分解原则是项目管理中非常重要的指导原则，它们可以帮助项目团队更好地规划、执行和监控项目任务，确保项目的顺利完成。在实际项目管理中，要根据具体项目的情况灵活运用这些原则，逐步提高项目管理的效率和成功率。

十、项目管理 工作分解原则