池网科技 一、企业安全生产考核意见和建议？
对企业安全生产考核意见和建议如下:
1，企业安全生产责任人的落实。安全生产是企业生产的生命线，由厂长(总经理)为第一责任人，各部门(分厂)、车间负责人对自己的部门安全生产负责，安全设施设备管理责任到人，层层压实责任，杜绝各类安全事故的发生并在问题暴露后找得相应责任人，决不允许推诿扯皮事情发生。
2，企业安全生产规章制度健全。安全生产无小事，规章制度的建立，要能管得到事，管得到人，管得到具体细节。安全制度要与安全生产相衔接，具体到操作规程、操作流程、操作规范，既要规定什么该做，怎么做，又要禁止什么不能做，杜绝各类违章违规事件的发生，做到令行禁止。
3，抓好企业各级安全生产培训。要把安全生产培训同生产技术培训同部署同落实，把安全生产的重要性向全体员工阐述清楚，树立全员安全意识，全面培训安全生产知识，安全生产规章制度，安全生产操作规范，一级抓一级，层层抓落实，通过全员培训，人人熟知安全生产，人人规范操作，形成企业安全生产大氛围，在安全生产的基础上讲进度讲效益，达到安全生产和完成生产任务双丰收。
二、生产制造企业如何进行绩效考核?
生产制造型的企业问题我比较熟悉，必须不谦虚一下，否则我说的话大家不相信：
我在国企、外企、民企摸爬滚打了30多年，从车间技术员做到总经理，其中的生产、技术、质量、物流、综合管理部门经理都做过了，现在每周至少要去4家制造企业，不只是讲课，而是深入到车间，与干部员工一起解决问题。
不讲理论，直接回复题主的问题：
1。问题出在员工“工作热情没有，产量低，工件损坏严重，返工率高”，根源在管理干部，包括老板。
2。120人规模，老板一个人是管不过来的，下面必须设立一个副总或经理类的主管，统筹负责生产、质量、效率、成本。副总下面再设几名部门主管，比如生产主管、物流主管、质量主管，主管下面再设少量管理人员，比如计划、技术、质量、物流等，应该是有的，小企业可以兼职。
3。简单拟一下管理人员的岗位职责。
4。必开四个会：4.1每日生管会；4.2车间员工早会；4.3品质周会；4.4全体员工月度早会。
5。车间员工实行计件制，如果暂时不能执行计件制，每日要有额定工作量，设立质量奖惩。
6。绩效考核主要针对副总、主管、及计划等管理人员，严格说我们称绩效管理，因为一般绩效考核是以扣为主的，我们的绩效管理是以奖为主的，要做到帮企业增效，员工增收，实际案例详见下方推荐文章。
怎么做绩效管理呢？
我们历经多年数家企业实践，提炼出结合企业销售额（产量）、企业及部门指标、积分制设计一套给员工加绩效不增加成本（工资费用率降低），促进企业业绩增长（产量质量效率提升，成本降低）的创新积分制绩效管理方法，辅之以软件记录，公正公平公开，克服传统绩效考核弊端，可以用数据呈现如何做到帮企业增效，员工增收。
整理了一个实操案例，希望帮助更多的制造业用好绩效管理，受益于绩效管理。
推荐阅读实操案例积分制绩效管理实操案例——如何做到帮企业增效，员工增收 - 知乎 (zhihu.com)
三、施工企业安全生产条件按什么考核？
1、施工企业安全生产条件应按：安全生产管理、安全技术管理、设备和设施管理、企业市场行为和施工现场安全管理等5项内容进行考核，并应按本标准附录A中的内容具体实施考核评价。
2、每项考核内容应以评分表的形式和量化的方式，根据其评定项目的量化评分标准及其重要程度进行评定。
3、安全生产管理评价应为对企业安全管理制度建立和落实情况的考核，其内容应包括安全生产责任制度、安全文明资金保障制度、安全教育培训制度、安全检查及隐患排查制度、生产安全事故报告处理制度、安全生产应急救援制度等6个评定项目。
4、施工企业安全生产责任制度的考核评价应符合下列要求：
（1）未建立以企业法人为核心分级负责的各部门及各类人员的安全生产责任制，则该评定项目不应得分；
（2）未建立各部门、各级人员安全生产责任落实情况考核的制度及未对落实情况进行检查的，则该评定项目不应得分；
（3）未实行安全生产的目标管理、制定年度安全生产目标计划、落实责任和责任人及未落实考核的，则该评定项目不应得分；
（4）对责任制和目标管理等的内容和实施，应根据具体情况评定折减分数。
四、如何对生产企业总经理设置考核指标？
转载。
内容不完整，仅供参考。总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩效 任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营目标的实现 是否达到董事会下达的销售收入指标 。利润额30% 满足股东盈利性要求 是否完成董事会下达的年度利润指标（否决性指标） 。市场占有率10% 保证长期利润的实现 是否完成董事会下达的市场占有率指标 。应收帐款10% 保持合理的现金流量，防止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于 次 。重要任务完成情况20% 董事会下达的其它任务，如上市等 任务目标与完成情况对比 。管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算控制的计划性 不超过董事会批准预算 。关键人员流失率3% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于 % 。全员劳动生产率3% 提高生产效率和经营效益 劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提高% 。五、生产部kpi考核三大指标？
第一大指标：OTD(On Time Delivery)出货达成率，主要有两种计算方式。
第1种计算方式：
OTD=本周或月出货实际/本周或月承诺出货数量*100%，用于衡量承诺达成状况。备注：以上周或上月承诺为准，如果是客户原因导致未能达成，可以不纳入计算。
另外一种变体：OTD=本周或月出货实际/本周或需求*100%，用于衡量需求满足状况。备注：Backlog要加入计算，如果有提前出货数量，需要扣除。
第2种计算方式：OTD=本周或月出货达成笔数/本周或月承诺笔数*100%，用于衡量承诺达成状况。备注：以上周或上月承诺为准，如果是客户原因导致未能达成，可以不纳入计算。
第二大指标：计划达成率，以天/周为单位进行检讨，output为基准计算。
第三大指标:供应链原因导致停线次数。
1，对停线要做记录，包含日期、停线时间、停线时长、影响产出、对出货的影响、原因分析，短期对策、长期对策(预防)。
2，对停线时长累计低于60分钟的，需要课级主管提供改善报告，一天累计超过60分钟的，需要部级主管提供改善报告。
六、生产管理7大kpi考核指标？
1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额
2 生产计划完成 实际生产完成量 / 计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 率
3 按时交货率 按时交货额 / 计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况
4 全员劳动生产 总产值 / 员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 率
5 设备折旧率 设备折旧费用 / 设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况
6 设备故障率 设备故障检修费用 / 产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重
7 工具消耗率 工具消耗额 / 产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好
七、生产经理kpi考核三大指标？
生产经理考核三大指标：安全，质量，效益。
八、如何分析制造企业的生产类的数据？
谢邀。
身为制造商，每一道生产工序、每一个部门每天都在产生不同类型的数据。可以说，制造商不愁没数据，只愁不清楚数据到底说了啥。
不知道客户给你的样例数据是否足够，一般说来，制造商的数据可以从这四个角度来分析。
订单管理
首先是订单管理。把来自生产线、订单系统或MES系统的有用字段抽取出来，变成如下指标：
- 订单总量
- 已出货数量
- 产品合格率（合格产品数量／总产品数量）
这三个是领导最关注的KPI，展现目前的生产订单管理全局。
接下来是一个出货执行看板，可以看到每一笔订单的出货量，以及目前的阶段：
横轴为时间，纵轴为订单，每个气泡代表着一单，气泡的大小代表着出货量的多少，气泡的颜色是订单阶段——蓝色为计划出货，红色为已出货。
对于已出货的订单，我们关注出货量是否与订单量一致，另外合格率有多少。这些信息可以在同一个条图上看出来：以订单W000001为例，就是一个异常订单，绿色－订货量是6000，但红色－实际出货量只有5120个，产品合格率倒是没问题，达到95%。需要关注的是实际出货量与订单量之间的差异。
题外话：数据可视化分析近几年在各行各业中都大放光彩，正是因为躺在报表中的数据是二维的，而可视化分析确是多维的。一个气泡图可以展示4个角度，一个条图可以通过条形的长短与颜色让人对异常情况一目了然。
生产管理
接下来是生产线管理。依据数据进行精益管理，可以让你随时都可以监测你管理的每条产线的生产动态，及时调整你的生产计划，确保准时交货。
这个看板划分为两大部分。第一部分是各生产线的情况，包括目标产量、实际产量、完成度、以及每小时的产能状况。
前面几个KPI不说了，说一下每小时产能情况。以多组柱图来展示。其中灰色的柱形高度一致，这代表着今天的生产目标。蓝色的柱形一直在攀升，这代表着每小时的累计产量。管理者可以看到该生产线在每个小时的累计产量，可以通过柱形的高低一眼判断每个小时的产能是否正常。
第二部分是生产线每个小时的产能比较。蓝色是生产线1，红色是生产线2。值是每个小时的产量（而非累计产量）。发现生产线1的每小时产能都比较稳定，而生产线2不但每小时产能比生产线1要底，也存在着午饭后13～14时产能不稳、16-18时下班前产能不稳的情况。
物料需求
精准管理物料，可以为精益生产提供有效保障：
物料管理的目的主要有三个：
- 实时掌握物料需求概况
- 直观了解具体物料需求
- 及时调整物料供应与采购计划
这个简单的分析看板就可以把你从枯燥的报表中解放出来，满足以上三个需求。
首先是你面临的需求，包括：
订单数量、涉及物料种类、物料需求量、可用数量；
然后是你面临的缺口，包括：
需要采购的物料种类，以及已经断货马上必须购买的物料数量。
接下来是一个物料需求计划，也就是基于历史数据预测出的需采购物料。以一个气泡图来表现，横轴是预计损耗，纵轴是预计用量，气泡的大小代表着受订单量。把鼠标移动到气泡上可以看到该物料的品号。
不合格产品分析
最后是不合格产品分析。因为不合格的产品是对劳动和成本的浪费，但有时我们会因为较高的合格率而忽视那些不合格产品，下面这个看板可以直观的发现问题，并持续监控其原因的变化，不断改进生产管理。
首先是三个KPI，包括交货总量、合格率、以及不合格数量。这是一个求和的过程，我们发现，虽然合格率已经接近100%，但不合格的数量居然达到了8485个。
对每一单不合格的原因进行求和，并用饼图表示比例，发现问题TOP3是连锡、少锡、与丝印不良。
而从人为不良、品质不良这个角度去考察，又发现大多数不良是人为导致的。
最后是一个柱线图，展现交货数量与不合格率的趋势，判断管理中是否存在疏漏。
数据来源：某制造企业2012年历史数据
你拿到一批数据，让字段与字段之间碰撞出火花，从不同角度审视同一组数值，可能会发现几个不同的问题。这就是数据分析的魅力，而数据可视化分析让这个过程更加轻松与精彩。
希望能够帮到你。
九、制造企业kpi考核三大指标？
①效益指标：效益指标是一家企业资产盈利效益，资产盈利效益对于一家企业来说非常重要，每一家企业都想获得更多利润，因此需要更加注意到资产盈利效益也是企业的利润源泉。
②运营指标：可以通过市场份额来判断。一家企业可以通过市场份额来判断企业在行业中的竞争力强弱，通常情况下市场份额占比越大，企业在行业内的地位和竞争力也就越强。反之如果市场份额占比较小，说明企业的行业地位较低。
③组织指标：主要指的是服务效率，企业会根据服务成本来划分效率性，还需要参考顾客的满意程度。
kpi指标是什么意思？
kpi一般指关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
十、化工企业安全生产责任考核包括哪些内容？
大体可分为两类：
一、现场类：隐患排查治理、巡回检查、特殊作业的审批及监护（动火、进限、吊装等八大作业及车辆装卸、外来施工等等）、应急演练、重大危险源监控、安全设施维护（安全警示标识、安全生产监控、安全附件、报警设施、防护设施）
二、管理类：规章制度和操作规程建设、安全教育培训（主要负责人、安全管理人员、特种作业人员、其他从业人员和调岗人员、外来人员的培训）、行政许可申办、劳动护品发放、安全生产费用提取和使用、事故报告以及以上所有工作的台账建设；
