薪酬管理中薪酬窄带含义？

一、薪酬管理中薪酬窄带含义？

　　窄带薪酬,是通过岗位定薪的方式来确定薪酬级别，这种薪酬制度级别多、幅度小，薪酬制度的灵活性和适应性不足，适合层级组织结构，传统的劳动密集型企业。而宽带薪酬是以员工绩效和技能为驱动来设定薪酬水平的，这种薪酬制度级别少、幅度大，薪酬制度的灵活性和适应性强，适合现代企业组织结构扁平化的趋势，适合知识型企业。

　　宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

二、薪酬管理原则？

一、公平性原则

　　1、对内公平

　　（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；

　　（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。

　　在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。

　　2、对外公平

　　员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。

二、遵守法律原则

　　薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

三、效率优先原则

　　企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。

　　如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。

四、激励限度原则

　　有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。

　　在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

五、适应需求原则

　　马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。

三、薪酬如何管理？

薪酬管理是企业的重要组成部分，薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。管理好薪酬可以增强企业员工的工作信心，激发员工工作积极性，从而提高工作效率。 薪酬管理的主要内容有： 薪酬的目标管理，即薪酬应站在员工的角度上思考，满足员工的需求，才能有利于企业的以展； 薪酬的水平管理，即薪酬要满足企业内部和符合市场行情要求，并根据员工绩效、能力水平等进行考核； 薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资，还包括如何给员工提供福利、自我升值空间和就业能力的管理； 薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪酬等等，最好通过级别来定薪酬； 薪酬的制度管理，即薪酬决策向所有员工公开化和透明化，有利于制度的有效执行，其中包括管理薪酬制度，薪酬管理的预算和控制体系等。 那么，在一个企业里，企业应该如何做好薪酬管理呢？

1、明确公司薪酬定位 将人员队伍的薪酬收入水平与市场的薪酬相匹配，保证企业员工的稳定性，充分调动员工的工作热情。

2、调整薪酬考核原则 建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质等。然而，可以在系统上进行设置考核分类：「工作能力」、「综合素质」、「工作态度」，除此，管理员可根据实际情况进行自定义增删类别，可以更加系统的考核员工的各个方面。 绩效考核

3、建立职位等级制度 激励员工工作发展竞级，激发员工工作动机。因此，可以在系统上进行设置考核分类，如按岗位、按任务等等，满足在职位晋升机会不足，給相继续留在企业的员工一个晋级的机会。同时，也可以激发在职员工想要获得更多薪酬和晋级，需要更加积极努力工作。 职位等级制度

4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例 总体上要确保员工工资水平是保持持续上涨的。这样不仅可以增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，还可以让员工保持积极向上的工作态度。

5、引入多元化的激励模式 充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

6、完善公司福利制度 调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 总之，一个企业里做好薪酬管理，可以为企业的发展创造一个公平、透明化的工作氛围，通过确定薪酬方面管理使得管理更加科学、规范化的，更能激发员工的工作潜力。

四、大数据专业就业前景和薪酬？

大数据行业人才稀缺，市场需求量大。目前大数据行业人才仅为50万，而实际上整个行业人才需求超100万，可谓人才缺口巨大。而且，大数据覆盖各行各业，应用领域十分广泛。大数据在金融、医疗、交通、电商、农业等多个行业都有应用。近年来人工智能、物联网也是迅速发展，而大数据也是这些新兴技术的基础，未来大数据还将成为全行业的基石。

大数据行业的薪资也是普遍较高的。IT行业本就是薪资较高的行业，而大数据作为IT行业的新宠，高薪也是很常见的。

五、薪酬分析数据的思路和方法？

1、薪酬总额分析。

简单来说，就是告诉老板:工资总共花了多少钱？和过去有什么变化？预算有什么变化？

2、薪酬结构分析。

所要回答的薪酬问题聚焦在“钱都花到哪里了？”。这部分的分析一般根据企业管理或业务类型的不同而有所选择，通常围绕“人员”、“结构”、“部门”等维度展开。

3、薪酬效益分析。

这一分析旨在回答花费的工资有多大回报？

这部分分析可以围绕员工和企业两个方面进行。从员工的角度分析薪酬效益，如增薪比例、增薪占总薪酬的比例、增薪占利润增长的比例等；从企业的角度分析薪酬效益。如总薪酬占收入的比例、总薪酬占成本的比例、总薪酬占费用的比例、总薪酬利润产出的比例等。

薪酬分析从哪些方面考虑

1、真实性，描述薪酬状况，反映人力资源现状。

描述反映功能是薪酬分析的首要功能。通过薪酬分析，可以宏观系统地了解企业的薪酬水平和薪酬分配现状，准确把握企业的外部竞争力和内部公平性。

2、长期性，评估薪酬计划，考虑人力资源决策。

薪酬方案设计实施后，具体效果需要通过薪酬分析对该方案的长期性进行反馈和评价。通过各种指标和分析技术，可以客观地评价和考虑某一阶段人力资源决策的正确性和有效性。

3、系统性，诊断薪酬制度缺陷，促进人力资源改革。

没有完善的薪酬制度，也没有一成不变的薪酬制度。在系统的薪酬分析中，诊断发现了制度缺陷，就要提出克服或弥补新一轮人力资源变革的建议，实现内部公平和外部竞争目标，实现有效激励。

4、比对性，全面推进管理优化，实现人力资源战略目标。

薪酬分析不是孤立的。通过与岗位分析、人才结构分析等人力资源模块的相关分析和比对，可以更全面、更深入地了解当前的人力资源战略，全面推进管理优化，实现人力资源战略目标。

六、港大图书情报管理硕士专业薪酬？

港大图书情报管理硕士专业的薪酬在8000元以上

港大图书情报管理硕士专业毕业生主要从事社会治安管理情报的搜集、整理、分析和使用等工作，或从事相关专业的教学、科研工作

七、医院薪酬管理十大理论？

医院薪酬改革“十大心酬”咋整 积分制管理破难题

由于医院薪酬制度，具有关注度高、敏感性强、涉及面广、情况复杂、政策性强等特点，关系到每个员工的切身利益，牵一发而动全身。随着公立医院薪酬制度改革扩大试点，新医改新时代，倒逼医院薪酬制度改革转型升级。

一、医院薪酬改革“十大心酬”

1、心酬一：工资总额封顶

目前推行的工资总额管理，政府对公立医院的薪酬总量设置了天花板，有了“封顶线”，过了“线”，干得再多也不能多得，特别应关注随着药品耗材两票制和零差价推行，医务人员的社会补偿机制（回扣）逐步被切断，正向名义工资待遇如何提高成为关键，如果正向名义工资不能充分调动积极性，很容易导致医务人员逆向选择，承担风险意愿降低，出现消极怠工、推诿病人现象。基层社区医院实行收支两条线管理，薪酬激励不到位，导致基层医务人员工作积极性不高，为城市公立医院薪酬制度改革提供了前车之鉴。

2、心酬二：医疗收费价格不能体现技术劳动价值

医疗服务价格不能体现医务人员技术劳动价值，主要是其劳动强度和技术含量没有得到合理的尊重。多劳多得、优绩优酬，提高劳务技术报酬势在必行。医疗服务价格的长期低成本收费，医疗服务价格调整和政府财政补助能否到位，价格调整后民众的接受程度，以及对医院就医量及患者分流带来的影响，都成为大概率事件。

3、心酬三：医疗新业态的冲击

随着大力支持社会办医，医务人员需求量大增，加之医务人员自由执业政策的鼓励，医务人员的工作心态发生变化，对薪酬的博弈能力增加，特别是对学科带头人及重点专家，没有较好的待遇留人，没有较好的平台留人，人员的流动风险，转出病人减少医院收益风险大概率事件进一步增加。

4、心酬四：DRG病种付费增收压力

医保基金的有限性，与民众对健康医疗需求的无限性，与医院增收驱动型的矛盾日益尖锐，医保基金串底风险大增，这直接影响到社会和谐稳定的大民生，国办发〔2017〕55号《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》明确提出：建立并不断完善符合国情和医疗服务特点的医保支付体系。其中要点之一就是，强化医保对医院的引导制约作用和医疗服务行为监管。医保支付制度从目前的按照医疗项目后付费制度，必然转向按照病种付费及DRG预付费制度，公立医院控费将迎来一场“控费”风暴，DRG倒逼试点先行，单病种收付费先驱动。政府要公益，以收入增长不得超过10%作为考核目标，收入增幅管控“主旋律”，医院增收遇到“天花板”瓶颈。

5、心酬五：切断药材社会补偿机制倒逼

药占比30%、百元医疗收入卫生材料费用控制在20元，作为医改重要的考核指标上升到政治高度，可以预测的是，无论是“两票制”还是“一票制”，或者各种方法措施，药品和耗材回扣灰色利益链条会逐步被清理。药品、耗材“虚高定价”的时代必将会终结，医务人员的社会补偿渠道大幅度收窄，法律风险不断提高，医务人员对正向价值补偿需求度提高倒逼，医务人员选择及博弈能力提高。

6、心酬六：不让与收入挂钩令箭高悬

新医改的目标是破处“去趋利性”，回归“公益性”，一系列医改新政不允许与收入挂钩，医院总是“胆颤心不安”，利益调整改革“举步维艰”，院长始终绷紧这根弦，担心违背政策这个“炸弹”，担心稍微不慎就要“翻船”，不知道什么时候爆炸引发追责个人风险。

7、心酬七：怎样才能体现同岗同待遇

医院编内员工执行的是事业单位工资体系，编外员工有多种不同的方式，有人社部门批准的、有上级主管部门批准的、有医院自聘的、有科室自聘的、有劳务外包的等，由于基本工资体现差异，有的医院薪酬还分为编内和编外不统一，导致编外编内薪酬分配管理矛盾对立，如何处理才能体现同岗同待遇。

8、心酬八：怎样才能处理好岗位差异

薪酬改革如何处理内部公平性问题，医院是团队，医、护、技、药、管等不同岗位差异，岗位之间的差异多大才合理。收益科室与公益科室分配关系，内外系分配关系，医护技分配关系如何处理才合理。

9、薪酬九：怎样才能处理干群分配关系

作为科室负责人，承担的责任压力相对员工来说都高，许多医院设定了科主任津贴或补贴，就是对科室负责人管理责任的认可，但是随着取消津贴补贴政策执行，科室负责人与员工分配关系在薪酬中体现，科主任薪酬系数提高，引发了员工认为科主任是在吃自己的份额，增加了干群分配矛盾。

10、薪酬十：院长目标考核影响“政绩”

中组部《公立医院领导人员管理暂行办法》明确提出，考核评价应当以任期目标为依据，以日常管理为基础，以公益性为导向，注重工作实绩和社会效益，注意与公立医院薪酬评价工作相衔接，防止逐利倾向。对公立医院薪酬考核力度会进步加大，因为医改情况纳入政府薪酬考核内容，建立了考核问责机制，所以对主要医改指标前所未有重视程度提高，考核严厉程度都会上升到政治的角度考量，与院长的目标管理考核结合起来。随着一系列重大医改措施药品零差价、两票制、卫材零差价、购销反腐等落地，对主要医改指标超标，公开曝光、约谈、停批学科、减少财政补款、不准升级，院长辞职等措施，直接影响到院长的政绩或“官帽子”，院长担心公益性不达标考核直接影响“官帽子”，如何处理公益性与趋利性是一对矛盾统一体。

二、医院“十大心酬”咋整

1、薪酬改革要算清账

薪酬我理解为是医院的大政治，任何改革都必须有一个稳定的环境，薪酬本来就是敏感度高、关注性强，涉及到每个员工的“奶酪”，员工为了保护自己的既得利益呼声更高，所以说“搞薪酬改革，绝对不是开玩笑，稳定压倒一切要记牢，望闻问切必须搞。提高员工的参与度，才能提高员工对薪酬方案的认可度，才能确保薪酬变革稳妥推进，所以搞薪酬先“算政治账”、“思想账”、“心理账”，后算“经济账”，否则出现不稳定事件，后果不堪而想。医院薪酬调整是利益博弈，我总结为薪酬是“小调小地震、大调大地震、不调月月震”，科室及员工为了自身利益“博弈”很正常。由于医院薪酬方案的不合理，出现“一吵二闹三上告”的现象，医院让渡做微调，反而引发更多烦恼。

2、积分制管理破难题

“四级预算”，实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级薪酬预算公平性分配，主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等，通过定编定岗定员管理，科室贡献率，实行综合指数分配薪酬，兼顾不同学科之间的平衡，确保激励有力的同时，更加关注公平。为薪酬公平性分配建立“标尺”，兼顾公平。

“四轮驱动”，通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数（RBRVS）积分、病种风险难度系数（DRG）积分、成本控制积分”的“四轮驱动”，充分发挥薪酬的牵引力效应，提高积极性，体现效率优先。

“四维考核”，紧紧围绕目标做文章，目标管理才是薪酬管理的出发点和最后落脚点，建立“KPI、BSC、360、单项奖惩”“四维一体”的薪酬考核体系，体现薪酬的推动力效应，实现内涵质量的提升，确保医院考核目标的实现。

“二次分配”，通过“科室负责人综合目标管理薪酬设计，科内多维度”薪酬分配实现了院科两级核算管理，充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。

总之，鉴于薪酬的关注度高、敏感性强的特点，积分的设计不但需要体现科室性，还要充分体现民主参与原则，参与方案的制定其中，解决人们对方案的“心气顺平”，体现“兼顾公平”。切忌“闭门造车”、“崇洋媚外”、“照抄照搬”，由于各家医院的管理目标不同，事实情况差异，任何单一的薪酬管理方法“拷贝复制”都很难行得通，不能充分调动员工参与的积极性，对方案很难得到认同。

八、如何利用薪酬调研进行薪酬管理？

进行薪酬调查，比较常用的方式有以下几个方面：

1. 企业之间的相互调查。根据要调查的岗位，了解同行业或其他行业存在同类岗位的企业的薪酬信息，在实施的过程中可以向保持良好关系的外部企业直接获取相关信息，或通过非官方的渠道了解信息。一些企业为了实现信息资源的共享，还会在企业间建立一些非正式的组织，定期进行包括薪酬信息在内的信息交换和共享，实现信息的互通。

2. 通过招聘获得薪酬数据。人力资源管理者在招聘过程中，必然会接触到求职者以往任职企业的薪酬信息，可以将该信息进行收集，甄别参考使用。另外，各大招聘网站上各信息发布的招聘信息中，对于薪酬定位和区间的描述信息也有很好的可借鉴意义，如果信息收集的数据比较多，采用频率分析法进行分析后，我们也会看到对于调查的岗位其薪酬区间的分布情况。

3. 通过专业的机构进行薪酬调查。当通过其他渠道很难获得系统性强、可信度高的数据时，委托专业的人力资源咨询公司进行调查也是常用的方式，这种方式需要一定的花费，但相对来说获得数据的专业度和系统性都会更好。除了付费方式，一些机构也会定期发布免费的薪酬报告，可以注意收集使用。

4. 采集社会的公开信息。政府部门、有关协会、学会等也会定期提供薪酬调查数据，这些信息往往在公开渠道就能够获得，但这种方式针对性不强。

5. 发放调查问卷方式进行薪酬信息的调查。面向特定岗位的群体，发放薪酬调研问卷，对收集到的信息进行分析，获得较为准确的薪酬信息。

在实际的操作过程中，往往是多种方式结合使用的，通过不同渠道采集的信息也起到互相印证、参照的作用，增加信息的可信度和参考价值。

• 一、在薪酬设计时，首先要进行薪酬调研。（详见上述方法）

• 二、确定薪酬设计的目的和策略

• 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力？激励员工高效率工作？或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。

• 2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。

• 三、岗位序列划分和价值评估

• 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。

• 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。

• 四、薪酬体系设计

• 1、薪酬体系文件有哪些？

• 包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。

• 1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。

• 1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。

• 2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求；又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资；二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等；三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。

• 3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式；而基层员工一般采用月薪。

• 4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。

• 5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。

• 6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。

• 7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。

• 企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。

九、公司薪酬绩效管理和激励方案？

这个公司薪酬绩效管理和激励方案通常包括以下几个部分：

薪酬模式：这包括基于岗位的薪酬模式，基于绩效的薪酬模式，基于技能的薪酬模式，基于市场的薪酬模式，基于年功的薪酬模式以及其他 #1。

岗位评估：这通常包括海氏法、21级分类法、模型法等方法，用于确定职位的相对价值，进而决定薪酬 #1。

绩效考核：这通常涉及到定量指标和定性指标的使用，以及对员工完成其职位绩效目标应获得的收入的计算 #2。

薪酬激励：这可能包括绩效奖金体系的设计，以及如何根据员工每个考评期的考评结果来计算绩效奖金或绩效工资 #2。

薪酬预算：这通常涉及到存量薪酬、晋升薪酬、新增人员薪酬、离职补偿等的控制和管理 #3。

薪酬方案设计：这通常需要考虑到公平公正公开的原则，以激励为主，处罚为辅，并且需要通过过去的数据去推演，确保大多数人按照新的方案可以获得更多的收入 #3。

绩效管理：这通常包括绩效考核和绩效辅导两个部分，需要以目标为导向，以客户为中心 #3。

以上只是大致的方向，具体的实施方案可能会因公司的具体情况和需求有所不同。建议您咨询专业的薪酬绩效管理顾问，或者参考其他成功企业的实践经验。

十、薪酬管理的形式？

1.基本薪资

　　是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进一步丰富；员工个人业绩、技能有所提高。

　　2.绩效工资

　　是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

　　3.激励工资

　　激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资；回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金；如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。

　　虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同；二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓；三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

　　4.福利和服务

　　包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金），福利越来越成为薪酬的一种重要形式。