商业发展的五大要素？

一、商业发展的五大要素？

从概念本质和指导实践的角度出发，商业模式具有五大核心要素：战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制、运营能力。五大要素相互联系，内在统一，共同构成一个有机的思维体系。而在五大要素背后所共同体现的，是对客户逻辑、行业逻辑、价值逻辑进行思考、探寻和发现的思维过程。

二、明清商业发展的四大现象？

明清商业发展新特点：

1、商业市镇兴起；

2、货币经济占据主要地位；

3、农产品也大量进入市场；

4、棉花、茶叶、甘蔗、染料等经济作物普遍种植。作为农产品加工的副业产品，也都成为商品化的组成部分；

5、区域性的商人群体实力雄厚，形成徽商、晋商、宁绍商人、闽商等大商帮。（广泛使用贵金属货币白银，便利了商品贸易和商业资本的集聚。）

三、商业发展时间？

商业起源于周朝。古代中国社会物质基础薄弱，社会生产力低下，能用于流通的产品很少，多数是直接以货易货，满足生活需要即止。

经过夏朝和商朝两个历史时期的发展，社会生产力提高，物质产品丰富起来。

当周武王灭商之后，大量的商朝遗民，特别是那些以前的贵族们，失去了土地和奴隶，变成了无产者。为了谋生，只得到处从事物质产品的搬运，贩卖工作。由于是商朝遗民，所以社会地位极为低贱，常被平民百姓耻笑为“商人”。

而他们贩卖的产品就被称为“商品”，他们从事的行业被称为“商业”。

四、商业数据分析六大技术？

作为一名合格的数据分析师，除了掌握基本的理论之外，还需要掌握的重要硬技能和软技能。

1、数学和统计能力：数据分析师首先要掌握的一定是数学和统计能力，因为要花大量时间跟数字打交道，因此你需要有数学头脑。

2、掌握编程语言：你还需要具备一些编程语言的知识，例如Python、 SQL等。如今，很多数据分析师都可以依靠多种编程语言来完成他们的工作。

3、数据分析思维：你还需要具有分析的能力，这不仅仅是处理数字和分享数据，有时你还需要更深入地了解到底发生了什么，因此必须拥有分析思维。

4、解决问题的能力：数据分析是关于回答问题和解决业务挑战的，这需要一些敏锐的解决问题能力。

5、出色的沟通能力：数据分析师除了会做分析，还要懂得分享。当你收集数据获得了有价值的见解，将自己挖掘的价值分享他人，才能使业务受益。

6、掌握分析工具：数据分析师有各种各样的工具可供使用，但是你还需要知道该使用哪一个以及何时使用。

五、商业发展的前景？

未来商业的发展趋势包括以下几个方向：

数字化：未来商业将更加依赖数字化和技术创新，通过物联网、人工智能、大数据和云计算等技术，企业将能够更好地收集、分析和利用数据，帮助企业做出更加精确的决策并优化业务流程。

线上化：随着人们网购越来越普及，未来绝大多数企业都将向线上化转型。电商、社交媒体和移动应用将成为未来商业中广阔的市场。

环保可持续性：随着环保意识的增强和对可持续性的关注，未来商业将注重环保和可持续性，例如减少浪费、污染和使用可再生能源。

个性化：未来商业将更加注重个性化，例如定制化和个性化产品，以满足不同消费者的需求和喜好。

全球化：随着世界经济的一体化，未来商业将更加全球化，企业需要在全球范围内查找商机和合作伙伴，建立全球供应链和销售网络。

服务化：未来商业将更加注重服务，企业将提供更加优质的服务，以提高客户满意度和保持忠诚度。

综上所述，未来商业的发展趋势是数字化、线上化、环保可持续性、个性化、全球化和服务化。

六、农业发展如何促进商业的发展？

一、加强农产品直播宣传与培训

结合高素质农民培训工作，加强对直播带货模式的宣传推广，提升农业企业和农户对直播带货模式的认识，增强农户短视频制作、直播宣传推广和商品上架等技能，并打造岭南花博园为佛山农产品直播带货经济的示范点。

二、组织直播电商企业走进农业生产基地

加强与电子商务行业协会的沟通对接，组织直播电商企业走进农业生产基地，促进直播电商企业与农业企业的合作对接。

三、加强直播带货载体建设

结合信息进村入户工程建设，加强直播带货宣传推广，将益农信息社作为农产品上行的重要载体。鼓励企业开发适合直播带货和快递物流的农产品，例如初加工水产品和农产品干货等。

七、传统商业数据特点？

所谓商业数据，它不但能揭示这个产业的历史，还能反映产业的最新发展，更重要的是能预示产业的未来，为该产业价值链上各类企业的战略、研发、营销、管理等提供可靠的咨询和指导。

大量产业的商业数据的集合，就是商业数据平台。商业数据平台不但能进行产业内的横向和纵向比较，还能进行产业间的比较，更能监控各产业的即时发展情况，功能更加强大。

八、中国古代商业发展四大标志？

第一汉朝设市和坊，进行商业活动。

第二隋唐时期市坊进行更专业的划分。

第三宋朝时期瓦肆开始兴起，晚上也可以营业。

第四明朝发明纸质货币交子

九、数据发展意义？

数据发展对于企业战略的意义非常重要，它可以帮助企业制定有效的经营决策、推动技术创新、提升供应链管理、改善用户体验、提升市场竞争力等。

通过数据发展，企业可以更好地分析客户的行为和需求，利用数据洞察和细分客户，引领市场，提升企业核心竞争力。

十、数据分析师的KPI——数据助力商业化发展，如何拆解落地的OKR？

序言 ｜

当高速变化的商业和社会环境让我们传统的管理方式捉襟见肘之时，以谷歌和字节跳动为代表的一大批优秀公司却用OKR开启了他们的高速成长之路。他们的实践，让我们看到了一个由少量员工组成的团队，朝着一个雄心勃勃的共同目标努力，就可以在短时间内改变一个行业的可能。

这背后是管理者和员工们有意识地、谨慎地、明智地选择如何分配他们个人与团队成员的时间和精力的结果。OKR正是这种谨慎选择的体现，也是协调团队行动，以实现伟大集体目标的手段。

虽然OKR的优势和作用显而易见，但根深蒂固的KPI思维、OKR理论体系和实践案例的匮乏，却让OKR在中国“水土不服”。很多企业把OKR做成了KPI，不仅没有提升战略能力和执行力，却大幅抬高了管理成本，让本就疲于应付的团队雪上加霜。

为帮助学员企业更好地掌握OKR数字化管理体系，除了线下的培训和实践指导，我们还将定期发布《乐活OKR中国实践白皮书》。本白皮书不仅有乐活OKR数字化实践的关键理论知识与实践模板，也将甄选乐活学员企业的优秀实践案例，以期为学员们指出一条OKR数字化实践的最佳实施路径。

本篇白皮书我们将针对OKR撰写中经常遇见的问题，给大家罗列OKR的一些基本规则与技巧，并指出经常发生并导致“灾难性结果”的问题。本篇内容会关联到《乐活OKR：OKR白皮书（一）｜企业管理的左右脑模型》，该模型是OKR和数字化组织实践的理论基础，建议同学们先学习后再阅读本篇文章。

I. O和KRs的SMART原则

相较KPI，OKR对于SMART原则有着更加严格和清晰的要求。

Specific（明确的）

O和KRs必须是明确的，且能清晰表达目的和意图。O和KRs的描述不应该是站在自己的角度，而是要确保所有团队成员的理解一致。这里我们经常用到的形式是“共识会”，经常用到的技巧是“灵魂四问”。“共识会”是上下级在一起对O、KRs和行动达成共识的关键动作，切忌单方面撰写OKR。关于“灵魂四问”我们将在下面展开介绍。

Measurable（可衡量的）

这是为了确保协作人和评估人皆能明确无误地判断O和KRs的完成度。在某些情况下，也会出现O是虚象且不可衡量的情况（多发生于公司级的目标），这时KRs需要增加“权重”指标，这样我们就可以根据KRs的完成度和权重，来衡量O的完成情况。

Attainable/Aggressive（可达成的/有野心的）

承诺型OKR指的是那些我们有成功经验和方法论的目标，因为我们知道方法或路径，需要的是投入更多的资源去完成目标，因此承诺型OKR中的A意指设O和KRs必须是可达成的（Attainable）。承诺型OKR的目标完成度是100% ，如果完成度低于100%必须做出相应的解释，因为这往往意味着在制定计划时或者执行时发生了偏差和问题。

与之相反，挑战型目标则意味着即便在我们对未来一无所知，或者在无法获得必要资源支持的情况下，也依然应该去探索的那些事。

挑战型目标的A意指有野心的（Aggressive），因为我们一无所知，所以有野心的目标往往比中规中矩的目标更能实现意料之外的成果。挑战型OKR不以目标完成度论英雄，只要OKR负责人在过程中想方设法、竭尽全力并有较好的成果输出，偏低的完成度也是可以被接受的。

对于右脑型的创新团队来说，大多数目标都是挑战型的，他们的任务是快速试错、快速迭代、快速把挑战型目标沉淀为承诺型目标，以获取企业的快速成长。对于左脑型的成熟团队来说，也应有适量的挑战型目标，因为这是对未来的投资，但如资源有限必须做取舍的话，一般的原则是先确保承诺型OKR的完成。

Relevant（与战略相关的）

即：所有目标应该聚焦战略，目标的达成会对公司战略产生明确的价值和意义，这也是为什么我们推荐先做战略解码，明确公司的战略方向以及背后的WHY以后，再做目标拆解。OKR是战略聚焦的工具，切忌不可让各个部门分头写自己的OKR，因为这样不仅不会聚力，而且会引导各部门各自为战。关于如何进行战略解码，欢迎来我们的课堂或加入乐活线上OKR社区学习。

Time-bound（有时间限制的）

即：需清晰定义O、KRs、行动的完成日期。如未写时间，则默认为本季度最后一天。列明时间，不仅是因为O和KRs之间、行动和行动之间有相互的前后约束关系，也是为了给团队其他成员提供时间参考，以利团队协作。

II. OKR的拆解流程与方法

· 两种类型OKR的不同拆解流程

承诺型OKR的三步拆解法（目标->关键结果->行动清单）。

因为承诺型OKR是有成熟经验可借鉴的，所以相对比较简单。我们可以直接根据O（目标）制定支撑目标的关键结果（KRs），再基于关键结果补充完善行动清单，即完成了承诺型OKR的拆解。

挑战型OKR的四步拆解法（目标->行动->关键结果->行动清单）。

针对挑战型OKR，因为缺乏经验，所以我们在讨论O（目标）时，脑海里最先跳出的一般是一系列的行动（Actions）。这时切忌把行动当作关键结果，我们还需要再往下挖一下行动之后的结果，并从中找出1-5条可衡量成败的结果，从而得出关键结果（KRs）。最后我们再基于以上的行动和关键结果补充完善行动清单，这才完成了挑战型OKR的整个拆解。

这里要特别提醒的是“OKR拆解必须拆到完整的关键行动清单”，没有行动的支撑，不管O还是KRs都是“浮云”！

· 两种类型OKR的不同拆解方法

瀑布式拆解，多用于目标和路径清晰已知的重复型目标，即：承诺型OKR。

这种情况下可采取像切蛋糕一样的拆解方法。例如：

O：本季销售额达到1000万

KR1：华东区完成销售额300万

KR2：华南区完成销售额300万

KR3：华北区完成销售额200万

KR4：华西区完成销售额200万

敏捷式拆解，多用于具有渐进明晰性的探索型目标，即挑战型OKR。

这类目标在探索的过程中，目标和路径皆有可能发生变化的，因此不宜采用瀑布式拆解思路，而是应该采用以解决方案为导向的敏捷式拆解方法。先讨论并列出解决方案和衡量其成功与否的关键指标（KRs），这样就可以通过对KRs的定期回顾和及时调整解决方案，以支撑目标的实现。例如：

O：本季销售额达到1000万

KR1：提升门店运营，门店销售额提升XXX万元

KR2：拓展合作渠道，渠道签单达到XXX万元/家

KR3：制定针对VIP客户的营销方案，并活动投入产出比从1:80提升至1:100

III. OKR Leader和教练的“灵魂四问”

“灵魂四问”是OKR Leader和教练在进行OKR拆解过程中必须掌握的引导技巧，这几个问题分别是：第一问：为什么是这个目标？这是为了帮助大家澄清和理解目标是否支撑上级目标和战略。战略解码和OKR目标拆解的目的是为了让大家能够力出一孔，所以一定要回答“WHY”这个目标。

第二问： 这个目标是承诺型还是挑战型目标？这是为了澄清实现目标的方法和对于结果的预期。承诺型OKR是我们有成熟方法论的重复性目标，因此OKR的撰写方法应该是瀑布式的，相应我们对于预期的目标完成度是100%。挑战型OKR对应探索型目标，因此需要讨论实现的路径和方法，相应它的撰写方式应该是敏捷式的，挑战型OKR我们更关注成果而不是结果。区分目标是承诺型还是挑战型至关重要，所以一定需要在OKR共识会中被澄清。

第三问：实现这个目标的卡点在哪里？这是为了引导大家深度思考目标实现过程中的风险和阻碍，并基于对困难的充分认知去设定KRs和行动。

第四问：O和KRs的分子和分母分别是什么？这个问题对应SMART原则里面的Measurable可衡量的。O和KRs必须是以百分比形式被度量的，“非0即1”是OKR拆解过程中经常容易发生的问题。用这个问题不仅可以去理解如何度量，还经常能发现大家对于O和KRs理解不一致的地方，因此是一个非常有价值的问题！

IV. 常见的错误与陷阱

· 混淆承诺型OKR和挑战型OKR

承诺型OKR的基本假设是：我们已经有成熟的经验和方法，只要我们投入更多的资源，我们就可以完成。而对挑战型 OKR 而言，当它最初被制定出来的时候，你并不知道如何才能实现它，这才是挑战型 OKR的真正要义。但如果你不去理解和描绘这种最终状态，你就必然实现不了，这和承诺型OKR有本质的区别。

很多团队往往会把挑战更高指标的承诺型OKR错误地定义为挑战型OKR，这会极大增加OKR达成的风险。因为团队会为没有达成目标而找借口，而且我们也往往会选择将精力放在需要保底实现的目标。

如果把挑战型OKR当成承诺型OKR，就会出现优先级倒置情况。一方面，真正的承诺型 OKR 没有资源去完成，而另外一方面，挑战型 OKR 又不能真正的获得必要的资源支持，长此以往会在团队中滋生出抵触心理。

另外还有一种情况，就是虽然做过但却还没沉淀可复制的方法和经验。这时候目标其实还是挑战型OKR，我们一定要花大精力去沉淀和优化这些方法和经验，否则将以一种成本更高的模式去参与市场竞争，结果可想而知......

· 仅以部门为单位制定OKR

如上所述，OKR应该是战略聚焦的，让所有团队成员合力去完成一个共同的目标。我们看到很多团队所制定的 OKR 都是那些无需做任何改变，即可轻而易举完成的工作，而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。

还有一些企业一上来就让员工自己撰写OKR，本意是“学习谷歌，激励员工自驱”，但这样做不仅不能达到预期的效果，而且会让团队形成一盘散沙并营造出一种管理者不负责的氛围。谷歌也曾经历过从“manager does not matter”到“manager doesmatter”的转变，因此这个教训我们一定要牢记。OKR的导入，给到了管理者一套更加简单、易行的方法，却不是管理缺位的借口！

此外，应该有一些公司级的跨部门OKR团队存在，因为挑战型的目标往往需要跨部门。OKR是致力于跨部门协同的理想工具。跨部门团队OKR的责任人应包括所有需要参与其中的部门，每个部门都应当至少有一个责任人，将本团队所负责的跨部门OKR明确无误地写到他负责的团队或个人OKR中去。

举例来说，如果软件、硬件、销售三个部门需协同交付一个新的产品或服务，那么这三个部门就应该有一个共同的团队OKR，来描述他们的这项交付工作，指明各个部门在这个项目中所应做出的贡献。

· OKR不敢于挑战

毫无疑问，承诺型 OKR 会消耗成熟企业的大多数可用资源和精力，但不是全部资源和精力。承诺型OKR和挑战型OKR 合在一起所消耗的资源量，应当是超出企业目前的可用资源范围的，不然这个企业的 OKR 就全部都只是承诺型OKR。在这里我们经常看到三个问题：

1. 胃口比能力大

OKR强调“少即是多”，用战略术语来说就是“战略聚焦”。只有在战略突破点上保持持续的压强投入，我们才有可能实现突破。而在实际的业务场景中，我们却看到太多的企业不会选择拒绝，什么都想做，最终导致的结果可能是什么都没做好。

2. 缺乏挑战型的目标

承诺型目标代表着今天，而挑战型目标代表着未来。如果一个企业没有挑战型目标，意味着我们一直在原地踏步、坐吃山空，除了个别垄断性行业，对于大多数企业来说这都是一种十分危险的境界。不管是对于企业、团队还是个人，我们都应该确保至少有20%以上挑战型的目标，这样才能保证我们的持续成长。

3. 浪费资源

如果一个团队只使用部分人力和资源就能达成他们所有的 OKR ，那么这个团队事实上是在浪费资源，或者说团队一把手没有管理好他们的团队成员。这意味着上层管理团队需要重新分配其人力和资源，把它们调配给那些真正可以做得更好的团队。

· 低价值的O或称“没人在意”的 O

OKR一定要体现清晰的商业价值，否则就不值得浪费资源去做它们。低价值O（Low Valued Objective, 简称 LVO ）指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0 了，也没有人会真正注意到的 O 。

谷歌有一个经典（也很有诱惑力）的低价值 O 示例：“将 CPU 利用率提升 3 个百分点。”这个 O 本身对用户或谷歌并不能带来什么帮助。然而，如果将 O 描述成“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3 %，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了它的价值，就是一个好的 O 了。

这里有一个小测试可以帮到你：OKR 能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到 1.0 分？如果是，那么你需要重新组织你的OKR 描述，让它显性地体现有形收益。

· 承诺型OKR的KRs 不足以支撑 O

承诺型OKR的KRs和O是强耦合关系，也就是如果KRs都完成了，那么O一定完成。如果承诺型OKR所有的KRs都是必要但却非充分的，也就是说当这些KRs都完成了，却无法支撑O的实现。这是极其有害的，因为它拖延了发现达成O 所需资源的时机，没有及时暴露 O 不能按计划达成的风险。

与之对应，挑战型OKR的KRs也必须是经过团队充分讨论后制定的，虽然因为探索型目标的渐进明晰性导致之后可能的调整，但每一次的讨论、制定和调整都必须代表当时团队认知和能力的“天花板”，这才是正确的态度与方法。

· 挑战型OKR设置过多KRs

在设定针对探索型目标的挑战型OKR之前，我们往往会有一个头脑风暴会来探讨实现O的各种方法。但因为并无前车可鉴，而人们又太过热爱自己的建议，所以讨论的结论往往是发散的，导致的结果就是写了太多的KRs，但团队其实并没有足够的时间和精力。

所以对于挑战型的OKR，我们一般建议把KRs控制在3个以内。可行的方法是在发散性的头脑风暴会后做收拢的筛选，这时我们要问自己“不做什么，目标就一定达不成？”，以利找出真正优先级高的KRs。

写在最后 ｜

OKR数字化管理体系的核心本质是激发团队的善意和潜能，从而提高团队的创造力和生产力。乐活OKR以点亮工作为使命，希望能够帮助到更多组织和个人更好地实践这套VUCA时代最有效的工作方法。它不仅能有效提升组织的战略执行力，也能帮助更多个人在工作中收获正反馈，从而让“工作”这一占据我们生命1/3以上时间的部分变得更加多姿多彩！

想要了解更多，可以点击：企业管理的左右脑模型_乐活OKR中心_OKR落地与数字化实践，提升战略执行