大企业应该如何做好薪酬管理？

一、大企业应该如何做好薪酬管理？

为了吸引和留住最优秀的人才，公司提供具有竞争力的薪酬、福利和待遇，以确保员工能够在同行业中获得合理的报酬和福利。同时，公司建立了科学公正的机制，以确保表现优秀的员工能够获得相应的回报和晋升机会。这样可以激励员工积极进取，提高工作效率和质量，从而更好地为公司的发展做出贡献。

薪酬管理的好处

薪酬管理能让企业为员工提供合理的报酬，同时控制企业的人力资源成本。良好的薪酬管理能提高员工的工作积极性和满意度，有助于企业吸引和留住优秀人才。

以下是企业优化薪酬管理的五点建议：

1. 设立细致的薪酬制度：企业应考虑员工职位、工作内容和绩效水平等因素，制定相应的薪酬制度，以确保薪酬与贡献相符。

2. 建立公正的绩效考核机制：企业应建立科学公正的绩效考核机制，为员工制定相应的薪酬方案。

3. 提高薪酬管理的透明度：企业应提高薪酬管理的透明度，让员工了解自己的薪酬构成，避免薪酬不公问题的出现。

4. 实施合理的激励政策：企业应采取多种激励政策，例如奖金、股票期权等，以激励员工发挥更高的工作热情和创造力，并提高员工的归属感和忠诚度。

5. 持续完善薪酬管理制度：企业应根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理制度，调整薪酬政策，提高员工满意度和企业竞争力。

制定全球薪酬战略，企业可以在控制成本的同时，吸引和留住全球各地的优秀人才。

企业首先要确定每个员工的基本工资标准。可以根据当地的生活成本设定薪资，也可以不考虑地域差异，给所有员工一个统一的薪资。企业还可以提供浮动薪资，让薪资与员工的工作绩效挂钩。

企业应考虑为员工提供保险和津贴，确保他们有一个适当的生活水平。常见的保险和津贴包括生活费调整费、危险津贴、住房补助和教育补助。企业还应了解各国的福利制度，如医疗保险、养老金和教育报销等。

最后，企业应及时了解各国的税收和法规要求。管理这些要求是企业面临的一大挑战，企业可以选择外部服务商来协助完成，而非自行处理所有的细节。

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二、福建大数据企业绩效与薪酬重要性？

在福建大数据企业中，绩效与薪酬的重要性不可忽视。良好的绩效评估体系可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率和质量。而合理的薪酬制度可以吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力。

绩效与薪酬的关系密切，有效的绩效管理可以提高企业的竞争力和盈利能力，进而推动企业的可持续发展。因此，在福建大数据企业中，绩效与薪酬的重要性不可忽视。

三、企业薪酬调查政策依据？

为加强和改进政府对企业工资分配的指导和服务，按照《中共中央 国务院关于构建和谐劳动关系的意见》（中发〔2015〕10号）、《国务院批转发展改革委等部门关于深化收入分配制度改革若干意见的通知》（国发〔2013〕6号）的要求，根据国家统计有关规定，在总结近年来企业薪酬试调查工作的基础上，现就建立统一规范的企业薪酬调查和信息发布制度有关事项通知如下。

一、重要意义

建立企业薪酬调查和信息发布制度是深化企业工资分配制度改革的重要任务，是完善人力资源市场公共信息服务的重要内容。通过开展企业薪酬调查并发布不同职业劳动者的工资报酬信息、不同行业企业人工成本信息，对指导企业合理确定职工工资水平、发挥市场在工资分配中的决定性作用，对开展公务员和企业相当人员工资调查比较、形成科学的公务员工资水平决定机制，对引导劳动力有序流动、促进人力资源合理配置，都具有十分重要的意义。

二、目标任务

建立制度完善、调查科学、发布规范的企业薪酬调查和信息发布制度，到2020年，建成国家、省（自治区、直辖市）、市（副省级市、地级市、州、盟）企业薪酬调查和信息发布体系。

三、主要内容

（一）调查内容。调查企业从业人员的工资报酬和企业人工成本情况，包括不同职业从业人员的工资报酬水平、构成等相关数据，以及不同行业、不同规模企业人工成本水平、构成及主要经济数据。

（二）调查范围。国家层面调查覆盖18个国民经济行业门类（不含公共管理、社会保障和社会组织以及国际组织行业门类）各类登记注册类型的企业、各类职业从业人员（不含军人和不便分类的其他从业人员）。省、市层面调查范围根据本地区产业结构特点和市场需要确定，可细化调查行业和职业分类。

（三）调查方法。国家、省、市调查采用统一的抽样方法，原则上以国家基本单位名录库或者人力资源社会保障部用人单位基础信息库为抽样框，根据规定的抽样参数要求抽取企业样本进行调查。调查的样本企业应保持相对稳定，并按要求进行轮换。调查采取由被调查企业直接填报、人力资源社会保障部门逐级审核汇总的方式开展。

（四）调查频率。企业薪酬调查原则上每年开展一次，条件成熟时适当增加调查频率。根据工作需要，对部分行业企业按季度实施定点监测。

（五）信息发布。国家、省、市人力资源社会保障部门通过部门门户网站、人力资源市场或出版物等公开渠道向社会发布企业薪酬调查信息。企业薪酬调查信息每年按照国家有关规定发布，时间一般不晚于第二季度。

四、组织实施

（一）加强组织领导。各地人力资源社会保障部门要充分认识建立企业薪酬调查和信息发布制度的重要意义，将其列入重要议事日程切实加强领导，抓紧制定本地区工作方案，依法履行相应程序后组织实施。已建立人力资源市场工资指导价位制度、行业人工成本信息指导制度的地区，要按本通知要求实施制度并轨，加快建立统一规范的企业薪酬调查和信息发布制度。要通过多种途径和方式配备调查力量，确保工作落实到位。要加强对调查统计人员、被调查企业填报人员的培训，提高调查统计人员的专业水平，规范调查企业数据填报。

（二）明确责任分工。各级人力资源社会保障部门负责组织实施本级企业薪酬调查和信息发布工作。各级财政部门根据实际需要合理安排企业薪酬调查和信息发布工作所需经费，确保企业薪酬调查工作顺利开展。各级人力资源社会保障、财政部门要建立相关数据资源共享机制，充分利用共享信息，发挥数据对决策的支撑作用。

（三）规范调查管理。各地人力资源社会保障部门要严格按要求抽取样本企业并开展调查，保证调查工作的科学化、规范化。要严格实行逐级审核、逐级上报制度，切实加强对企业填报数据的审核和复核，认真组织开展抽查工作，确保调查数据质量。要整合内部相关单位力量共同做好调查工作，督促企业履行统计义务，对拒不配合调查、编造虚假统计数据、虚报（瞒报）统计数据的企业，按照统计法有关规定交由统计执法机构给予相应的处理。要高度重视企业数据信息安全保密工作，依托系统内部的信息中心等专门机构储存、处理数据信息，不得违规泄露数据，严禁将数据用于商业用途。

（四）强化数据应用。各地人力资源社会保障部门要及时对外发布企业薪酬调查信息。要加强企业薪酬调查数据分析技术开发，深入挖掘、分析数据，定期形成调查分析报告，为深化工资分配制度改革、调节工资分配关系提供决策支持。

四、国有企业薪酬制度？

国企负责人的薪酬结构、薪酬制度、基本年薪、绩效年薪、补充保险、职务消费规范方式以及监管体制等各个方面。

其重点在于奠定我国国企高管薪酬制度的总体框架，以及薪酬水平的大体区间。

考虑到金融业的特殊性，该规定出台后，还将由各有关主管部门分别针对金融、非金融企业等领域出台具体实施细则，各地也将参照该规定出台当地有关细则，对国企负责人薪酬管理实施全面规范。

五、小企业薪酬绩效方案？

小企业薪酬绩效的方案应考虑其它企业的情况，同行业内情况和薪酬水平，以及其他相关因素，具体可以根据实际情况定制。通常小企业要实行动态调薪机制，以及进行职业规划及绩效考核。

根据实际情况，可以采用奖金补助、晋升机制和特殊补偿来实现薪酬绩效方案，提高员工的工作积极性和成就感。

六、企业怎样做薪酬预算？

　　就薪酬预算问题。有两种方法供你参考：一种方法是“自下而上”。从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算；第二种方法是“自上而下”，先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。如果这两者的差距过大。就进行相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。　　以下是具体解释　　薪酬预算它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。长松咨询为您总结了薪酬预算的五步法，希望对您有所帮助!　　步骤/方法确定薪酬类型：　　A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)　　各薪酬类型的具体人员　　划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。　　企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。　　B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。　　考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。　　C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。　　比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。　　A/B/C类人员薪酬结构　　薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。　　A类：年薪。　　B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。　　C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。　　薪酬预算的方法和内容　　依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。　　薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。　　津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。　　标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。　　自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。　　这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。　　各类人员的薪酬总额预算　　A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。　　C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。　　最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。　　严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。　　另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。　　注意事项 通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

七、为什么要分析薪酬数据？

这样的好处有几点：

1.可以得出现在公司薪酬的竞争力；

2.可以了解现在整个行业的薪酬水平；

3.可以对公司内部薪酬调整有一个参考；

4.根据现有人员结构，能够做一些战略调整。

八、企业高管人员薪酬方案？

一般来说，管理层的薪酬方案，都会做同业的比较。

主要也是根据企业自身的实力和身处的企业发展状况，通常的做法：

1.根据目前薪资结构，进行分层区间的设置，做一定比例的上浮

2.另外也可以对外招聘该岗位（看来面试者的平均薪资，就可以定出一个合理的区间值）

3.最总要也是和企业性质有关，当然吸引人才，确实还是要基于行业的平均水平来衡量。

九、初创期企业薪酬战略特点？

（一）基于工作能力的薪酬体系

基于能力的薪酬分配体系，是对员工工作能力的充分考量，满足3P薪酬理论要求，区分岗位前提下再进行能力的职级评估。这种宽幅薪酬适合扁平化组织，鼓励员工专业不断提升、灵活性强，对组织结构和岗位的稳定依赖性不强，适合行业发展变化快、业务模式摸索期、成长期，工作内容难以标准化，需要团结合作、灵活调整的企业。

（二）基于工作岗位的薪酬体系

这种薪酬体系原则是以岗定薪，岗位等级越高、薪酬越高，代表着对企业创造的价值和贡献价值越大。首先对企业内部进行细致的岗位评估或岗位称重。开展薪酬调研，与外部薪酬水平对标。对岗位需要进行不断梳理更新，不太强调同一岗位上人与人之间的差异。适用明确清晰的企业或大多数岗位同质性较强的企业，业务模式相对稳定。

（三）股权激励薪酬手段

也被称为期权激励，股票期权是最具留住人才效果的薪酬激励措施，将员工利益与企业发展真正捆绑在一起。通过多种分配方式让核心人才拥有企业的股票或股权，共享企业发展利润，共同参与企业决策、分享利润、承担企业风险，激励他们与企业共成长、共命运，并且为企业长期发展而服务和贡献，是留住和激励核心人才的长期激励机制。

（四）员工福利保障体系

福利是企业提供给员工的附加待遇，可以是实物形式的，也可以是非实物形式。关于企业福利设计有很多种，如子女教育、深造机会、高额保险、企业年金、医疗费用报销等，不拘于一种形式，有效塑造企业品牌、凝聚文化氛围。这种激励手段在国有企业具有较大优势，新媒体企业腾讯则早在2011年推出员工“安居计划”福利，为员工提供免息贷款购房，其中北上广深四城市员工首套房安居借款额度50万，其他城市的首套房安居借款25万，入司2年，绩优者1年，广受员工和社会好评。

十、建筑企业薪酬管理办法？

第一章 总 则

第一条 为有效发挥工资分配的调控作用～充分调动员工的工作积极性～抢抓企业发展历史性机遇～实现公司规模效益双赢～根据国家《关于进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》和公司实际情况制定本暂行办法。

第二条 本次工资制度改革的核心是对员工实行岗位管理～建立以能定岗、以岗定薪、岗变薪变、按劳计酬、动态管理～与岗位目标管理考核相挂钩的薪酬制度～维护和谐劳动关系～实现企业长远发展。

第三条 实行岗位工资制的基本原则是公正务实～坚持员工工资水平与企业总体经济效益状况相适应～以效益定分配～以岗位责任和劳动贡献定收入～合理拉开工资差距～适度保持工资增长幅度。

第四条 实行本岗位工资制后～原岗位-技能工资不再执行～员工原岗位-技能工资表单存入员工档案。

第二章 工资结构

第五条 员工工资由基本工资、工龄补贴和岗位工资三个单元构成。

1、基本工资:是为保障员工的基本生活水平而设立的固定工资单元～标准为每人每月1000元。

2、工龄补贴:是体现员工积累劳动贡献和新老员工历史贡献差异的工资报酬。从员工本人参加工作的当年起计算～按每工作一年递增20元的标准累计～按月发放。员工的工龄补贴从每年的一月起增加。

3、岗位工资:是根据员工所在岗位的技能要求、责任大小、专业技术资格要求～以及单位的经营情况～参照社会同行业平均工资水平～对提供正常劳动的人员计发的薪酬。

首次确定员工的岗位工资按《员工岗位工资等级序列表》,附表2,中对应的岗位核定为同级“C档”。

根据工程项目合同额、施工难度和管理模式～将所承建的工程项目分为I、II、III三类。原则上项目合同额在1亿元及以下的属III类项目～1.01-5亿元的属II类项目～5亿元以上的属I类项目。工程项目的具体类别～在项目上场前由公司研究确定。

I类工程项目的领导人员,项目经理、党工委书记,项目副经理～项目总工程师、项目总经济师、项目总会计师～党工委副书记,的岗位工资～按II类工程项目的领导人员岗位工资上浮10%执行,III类工程项目的领导人员岗位工资～按II类工程项目的领导人员岗位工资下浮10%执行。